Ter metas, visão e valores bem definidos é a base para que o negócio enxergue com clareza o seu objetivo. Quando falamos em definir metas, é interessante que esses pontos já sejam alinhados entre as lideranças. Como sequência, devemos realizar uma análise de cenário, que irá nortear as ações que são necessárias e quais as prioridades para o momento.

Como já trouxemos em nossos conteúdos, a Matriz SWOT é uma excelente ferramenta a ser utilizada quando falamos em análise de cenário. A SWOT começou a ser desenvolvida por professores da Universidade Stanford ainda na década de 1960, tendo como principal criador: Albert Humphrey.

Com ela é possível identificar as oportunidades, fraquezas, forças e ameaças do nosso negócio. Feita a análise, deve-se estipular as ações para alcançar os objetivos da fazenda, e as ações necessárias para esse processo, que serão chamadas metas.

As metas são atividades pontuais e específicas a serem realizadas para alcançar algo maior, o chamado: objetivo. Podemos pensar que as metas são degraus de uma escada que vai de encontro ao objetivo, o ponto mais alto.

Definição das metas

No momento da definição das metas, devemos sempre ter o cuidado de analisar e considerar os recursos disponíveis pois recomenda-se que as sejam no modelo SMART, criado em 1981 por George Doran nos Estados Unidos após a publicação de um artigo com o nome “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”, com o intuito de contextualizar o modelo como sendo uma forma eficaz para a criação de metas com eficiência na obtenção de resultados.

Segundo George Doran (1981) as metas e objetivos de uma empresa devem seguir os seguintes aspectos:

• (S) Específica – Ter foco em uma área ou assunto específico a ser desenvolvido.
• (M) Mensurável – Quantificar e/ou mensurar um indicador de progresso.
• (A) Atribuível – Delegar um responsável pela ação.
• (R) Realista (Relevante) – Considerar resultados que podem ser atingidos realmente utilizando dos recursos disponíveis.
• (T) Temporal – Mensurar até em quanto tempo os resultados podem ser alcançados.

Doran (1981) relata também em seu artigo que esses critérios não determinam que todos os objetivos sejam quantificados em todos os níveis de gestão. Em alguns casos, não é realista quantificar, principalmente em posições de gestão intermediárias.

Gestores e empresas podem se desviar do benefício de um objetivo mais abstrato, em busca de alcançar a quantificação. A ideia do resultado final com seu plano de ação bem definido é o mais importante, os gestores devem focar nessa combinação e não apenas no objetivo.

Seguindo esses critérios há uma maior motivação e engajamento por parte da equipe envolvida, uma vez que metas fora deste padrão são de certa forma “inalcançáveis” e não despertam o interesse de continuidade. Além disso, as metas devem ser condizentes aos valores, visão e missão da empresa.

Etapas de definição

1. Ter missão, visão e valores bem definidos e claros para os colaboradores.

Qual o objetivo maior da minha empresa? Quais os valores prezamos em nosso dia a dia para alcançar este objetivo? O que eu espero do meu negócio no futuro?

2. Realizar a análise de cenário da propriedade no modelo SWOT.

Quais são as minhas forças, oportunidades, ameaças e fraquezas?

3. Estabelecer os objetivos.

Quanto eu quero produzir e/ou atender em determinado tempo?

4. Estabelecer as metas em modelo SMART.

Quais as ações necessárias para atingir o objetivo anterior?

5. Alinhamento das lideranças e exposição das definições e do planejamento feito para a equipe, para que desta forma haja constância de ações e ideias por parte de todos.

Podemos contar, para isso, com as ferramentas gerenciais: reuniões, agenda macro, plano de ação e com o quadro gestão à vista. As reuniões se fazem importantes desde o início do processo como forma de alinhamento e as demais ferramentas tem o intuito de compilar e expor o que foi definido, melhorando assim a comunicação interna.

Após este alinhamento e exposição, seguimos para o acompanhamento das metas, tarefa que deve ser mantida com frequência.

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Já pensou estar inserido no mercado de trabalho antes mesmo de se formar?

Com foco na empregabilidade e no desenvolvimento pessoal do aluno, o curso de Graduação em Gestão do Agronegócio irá te preparar para se tornar o gestor mais procurado pelas empresas do agronegócio: aquele capaz de promover grandes resultados sem abrir mão da sustentabilidade.

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O plano vai te ajudar a concluir se sua ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. Ao final, irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?

Lembre-se de que a preparação de um plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois exige persistência, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade. Elaborando pessoalmente o seu plano, você tem a oportunidade de preparar o documento sob medida, baseado em informações que você mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiança. Quanto mais você conhecer sobre o mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais bem feito será seu plano.

1. Análise de Mercado

Mercado consumidor

Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano de negócios. Afinal, sem clientes não há negócios. Precisamos levantar quais são os potenciais compradores do produto e/ou serviço. Pensando nos produtos do agronegócio, algumas perguntas devem ser respondidas:

• Quais são as possíveis empresas compradoras do meu produto?
• A quantos Km de distância estão da minha empresa?
• Qual a capacidade de processamento (litros/dia, cabeças/dia, sacos/dia)
• Quanto da capacidade de processamento está sendo ocupada?
• Quais as exigências dos possíveis clientes quanto à qualidade?
• Quais são as formas de pagamento que essas empresas praticam?

Mercado concorrente

Por se tratar, em sua maioria, de commodities agrícolas padronizadas, sendo a competição devido ao preço de venda, o impacto dos demais produtores do mesmo produto neste mercado é bastante restrito. Devemos pensar em produtos concorrentes para que o plano de negócios esteja alinhado:

• Quais são os produtos que estão concorrendo com o produto da empresa?
• Como tem se comportado o consumo destes produtos concorrentes?
• Qual o volume de produção destes produtos concorrentes?

Mercado fornecedor

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços.

Uma das partes importantes do plano de negócios, inclui estudar as possibilidades de fornecedores, levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços. É muito importante levantarmos quais serão os possíveis fornecedores de insumos e serviços para a empresa, pois desta forma conseguimos identificar qual estrutura de mercado está vigente e, portanto, se há concentração de fornecedores.

Planeje como irá buscar informações sobre o mercado consumidor, concorrente e fornecedor. Crie uma agenda de trabalho, conhecer o mercado é uma das tarefas mais importantes para a elaboração do plano de negócio.

2. Plano de Marketing

No plano de negócios, devemos descrever os produtos que serão vendidos ou os serviços que serão prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, embalagem, apresentação, marca, etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentação de apoio ao final do seu plano de negócio. Para empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas.

Lembre-se de que a qualidade do produto é aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um serviço, pense sempre sob o ponto de vista do cliente.

Preço

No caso do Agronegócio, onde trabalhamos com commodities, a definição do preço se dá pelo mercado. Precisamos fazer uma pesquisa para estabelecermos um preço possível de venda. Este valor será usado nas análises financeiras de viabilidade do negócio.

Estrutura de comercialização

A estrutura de comercialização, é uma parte importante do seu plano de negócios e  diz respeito aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, etc.

O produto que estamos comercializando nos permite uso de estratégias de comercialização? Quais?  Faremos usos destas estratégias? Quais vantagens esperamos com estas estratégias de comercialização?

Localização do negócio

Neste momento, você deve identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e justificar os motivos da escolha do local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o ramo de atividades.

3. Plano Operacional

Arranjo físico

Definição de onde ficarão cada setor da empresa e a necessidade de pessoal para execução das tarefas, faz parte do plano de negócios.  Traduzindo, é a definição dentro do mapa da fazenda, onde será o setor produtivo, onde ficarão as lavouras, as instalações, galpão de máquinas etc. O ideal é contratar um profissional qualificado para apoiar nessa tarefa.

Capacidade produtiva

É importante estimar a capacidade instalada da empresa. Isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício.

Processos operacionais

Dentro do plano de negócios, esse é o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades, descrevendo etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. Identifique quais trabalhos serão realizados, quem serão os responsáveis, assim como os materiais e equipamentos necessários.

Necessidade de pessoal

Após a descrição de todas as tarefas, faça a projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio. Esse item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas a serem contratadas. Nesta hora é interessante fazer o levantamento do valor da folha de pagamento. Não podemos esquecer dos encargos incidentes.

4. Plano Financeiro

Para que o plano de negócios seja altamente eficaz, nessa etapa, determinaremos o total de recursos a serem investidos para que a empresa comece a funcionar, assim como, quais os resultados esperados de acordo com as definições feitas anteriormente.

Descrição dos investimentos

Levantar todos os bens que a empresa precisa para funcionar de forma adequada: terra, máquinas, móveis, equipamentos, veículos, maquinários, ferramentas. Após saber as quantidades necessárias, precisamos levantar os preços de cada um e no seu conjunto o valor total a ser desembolsado em investimento.

Capital de giro

O capital de giro é o montante de recursos necessários para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Resumindo:  é colocar valor nas operações diárias e estoque necessários.

Despesas pré-operacionais

Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes que ela abra as portas e comece a vender/produzir. São exemplos de investimentos pré-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

Investimento total

Agora que já estimamos os valores para investimentos fixos, financeiros e pré-operacionais do seu plano de negócios, é o momento de conhecer o total a ser investido no negócio.

É o somatório de investimentos + capital de giro + pré-operacionais.

Faturamento

Uma forma de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda (estabelecido no plano de marketing), que deve ser baseado em informações de mercado.

Estimativa de custo de produção

Aqui, será calculado o custo com materiais, serviços, insumos e depreciação para cada unidade produzida. Essa informação é importante para a gestão do negócio.

Cálculo de indicadores de viabilidade

• Lucratividade : É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas.
• Lucratividade = (Lucro Líquido x 100) /Receita Total
• Rentabilidade: É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano). É calculada através da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no mercado financeiro. Rentabilidade = (Lucro Líquido x 100) / Investimento Total
• Prazo de retorno do investimento: Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio. Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total/Lucro Líquido
• Análise de sensibilidade: A análise de sensibilidade identifica as variáveis que determinam o sucesso do projeto, mas não mede o risco associado a essas variáveis. É evidente que qualquer estudo de viabilidade econômica tem inerente sempre um fator de incerteza e a análise de sensibilidade não foge a esta regra. Recomenda-se, pois, que para além de estudos de mercado sobre o setor que a análise de sensibilidade possa avaliar diferentes tipos de cenários e não apenas os cenários otimistas onde todas as variáveis são perfeitas.

5. Construção de Cenários

Após a finalização do seu plano de negócio devemos simular valores e situações diversas para a empresa. Devemos construir cenários onde o negócio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição nas despesas). A partir daí, pensaremos em ações para evitar e nos prevenir frente às adversidades, ou então para potencializar situações favoráveis. Faremos quantas simulações julgarmos necessárias.

6. Avaliação Estratégica

Aplicando a matriz SOWT levantaremos pontos fortes e pontos fracos interna e externamente identificando pontos que merecem mais atenção e ações para correção e pontos que são fortalezas do negócio. Por fim, devemos avaliar cada uma das informações e lembrarmos de que o plano de negócio tem por objetivo nos ajudar a responder à pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Saiba que o mundo e o mercado estão sujeitos a mudanças; a cada dia surgem novas oportunidades e ameaças. Assim sendo, devemos adaptar o planejamento às novas realidades. É por este motivo que um plano de negócio é “feito a lápis”, para que possa ser corrigido, alterado e ajustado. Devemos refazer o plano de tempos em tempos.

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Na execução de um projeto de sucesso na pecuária leiteira, a definição do objetivo é como antes de iniciar uma viagem: precisamos definir o destino para onde se está indo.

1. Definição do objetivo

Todas as decisões a serem tomadas na elaboração de um projeto estarão sendo muito influenciadas pelo objetivo. Por isso deve-se dar atenção a uma clara definição do mesmo.

O objetivo de um projeto ou sistema de produção deve ser definido pelo(s) empresário(s). Somente o empresário ou a alta gestão de uma empresa pode definir o objetivo e toda empresa será um reflexo direto ou indireto do que pensa sua alta gestão.

É fundamental tomar alguns cuidados na definição do objetivo:

Defina um objetivo verdadeiro

É comum as pessoas dizerem que o objetivo de um negócio é ter o máximo retorno do capital investido, por saberem que essa é a proposta do mundo capitalista e que propostas diferentes seriam recriminadas ou até discriminadas.

Sempre que se define um objetivo, é importante que haja um aprofundamento nessa análise para se evitar uma definição superficial que não expresse os verdadeiros sentimentos do empresário.

Existem sistemas que não têm como objetivo central a máxima remuneração do capital, isso deve ser percebido e tratado com naturalidade.

Esses sistemas precisam ser tratados de acordo com o verdadeiro objetivo.

Qualidade de vida, adequação ao ideal de vida do empresário, nível de “stress” provocado pelo sistema, realização de um sonho pessoal, prazer e status podem ser fatores que alteram o objetivo de um sistema e devem ser considerados.

Se aprofunde no objetivo

A definição do objetivo deve ser feita de forma profunda, analisando a definição no contexto pessoal e profissional do empresário. Se o objetivo for o lucro, deve-se pensar qual é o objetivo daquele lucro.

• Para onde a empresa e o empresário querem verdadeiramente ir?
• O crescimento será indeterminado ou existe uma pretensão de crescer até determinado ponto e cuidar de outras prioridades?
• Que nível de sacrifício se está disposto a fazer para atingir esse objetivo?
• Esse projeto é o principal projeto de vida do empresário ou é só mais um projeto?
• Quanto tempo o empresário pode esperar para atingir esse objetivo?
• Qual a importância desse projeto na estabilidade futura desse empresário?

2. Perfil do empresário

Na definição do projeto é fundamental que se faça uma boa análise do perfil do empresário. Pondere as seguintes características:

Origem

O empresário tem origem relacionada com a atividade ou está interessado recentemente e não tem conhecimento amplo do negócio?

Gosto pessoal

As preferências pessoais do empresário devem ser conhecidas e levadas em consideração. Desde que isso não seja tecnicamente contra indicado deve-se tentar adequar o projeto às preferências pessoais do empresário.

Assim como a adequação de um funcionário a uma função relacionada com suas preferências pessoais é um fator de motivação, a adequação de um projeto às preferências do empresário deve motivá-lo.

Cuidado apenas para não abrir mão de definições técnicas importantes em função de preferências pessoais. Nesse caso, exercite a capacidade de argumentação e convença o empresário das razões para a melhor opção.

Disponibilidade de tempo e interesse em fazer a gestão do empreendimento

O empresário planeja fazer a gestão ou irá delegar para uma pessoa contratada? Se planejar fazer a gestão, qual é sua capacidade e experiência administrativa. Em uma gestão contratada o sistema pode substituir a pessoa e buscar o perfil ideal.

Quando o gestor é o próprio empresário, ele não pode ser substituído e por isso o sistema tem que investir em seu crescimento e estar compatível com suas limitações.

Capacidade de delegar responsabilidades

Especialmente nas situações em que a gestão será entregue a pessoas contratadas deve-se identificar a capacidade do empresário de fazê-lo com competência. Muitas vezes, a interferência errada do empresário que tem dificuldades de delegar poderes reais ao gestor complica o sistema.

A definição da estrutura administrativa é fundamental para uma boa definição do sistema. Um sistema deve ter complexidade compatível com a estrutura administrativa.

Capacidade de investimento

O dimensionamento e a velocidade de implementação de um sistema vão depender diretamente da capacidade de investimento do empresário.

Pretensão de lucro

Cada pessoa tem uma pretensão financeira diferente, em função do próprio horizonte que vislumbra. Isso é fundamental nos processos de contratação; não se deve contratar alguém que pretende ganhar R$ 5.000,00 por mês para ser ordenhador.

Da mesma forma, deve-se considerar a pretensão do empresário para a definição de um projeto. Um empresário acostumado a trabalhar com negócios milionários não deve ter uma fazenda com 40 vacas em lactação, pois não vai tratá-la como um negócio importante.

Por outro lado, um produtor rural que passou a vida gerenciando uma fazenda que cresceu dos 200 para os 600 litros diários vai se realizar se um projeto bem feito for capaz de levá-lo a uma produção de 1500 litros diários e não vai conviver bem com a ideia de possuir um mega projeto com 1000 vacas em lactação.

3. Definição das condições pré-existentes

A fazenda

Algumas vezes um projeto pode ser executado para um cliente que ainda não tem a fazenda. Nessa situação pode-se definir a fazenda ideal em função dos outros fatores de definição do sistema.

No entanto, na realidade prática oque acontece na maioria das vezes é o início do trabalho de definição do projeto para um cliente que já tem a fazenda. Nesse caso a fazenda é um fator muito importante de definição do sistema a ser usado e por isso deve-se fazer um bom diagnóstico.

• Extensão da fazenda e das glebas: é fundamental que a área seja medida para que as decisões possam ser precisas. O investimento de medição de uma fazenda é feito uma vez só e vai melhorar todas as tomadas de decisão.
• Topografia: com a fazenda medida pode-se fazer uma avaliação da topografia de cada gleba. Sugerimos a definição das áreas mecanizáveis e não mecanizáveis. Essa característica está intimamente ligada à possibilidade de intensificação.
• Qualidade de solo: deve-se fazer uma boa avaliação da qualidade dos solos a serem trabalhados. A participação de um agrônomo com boa experiência é fundamental nessa etapa e a análise dos solos será fundamental para que se tenha uma visão adequada do nível de fertilidade pré-existente. A identificação da qualidade dos solos vai influenciar diretamente a escolha das opções forrageiras, determinar os trabalhos de recuperação a serem feitos e pode influenciar o cronograma de implantação do projeto.
• Possibilidade de irrigação: a disponibilidade de água para irrigação e o estudo da viabilidade de outorga dessa água devem ser avaliados para que se pondere a viabilidade ou não de envolver irrigação no projeto.
• Culturas pré-existentes: de preferência de posse do mapa com as medidas precisas de cada gleba, deve-se definir quais as culturas pré-existentes na fazenda. Nas glebas de pasto definir que espécie está presente e a condição em que está vegetando (bom estado ou degradado). Nas glebas de cultura (milho, soja, etc) é importante que se tenha uma referência das produções anteriores e que se faça uma avaliação do estado das glebas.

4. Clima e pluviometria

Na fase de diagnóstico é fundamental que se faça um bom estudo das condições climáticas da região. A variação climática ao longo do ano deve ser analisada cuidadosamente.

Deve-se buscar informações de estações meteorológicas próximas, de preferência com dados de muitos anos, para evitar ser influenciado por informações pouco precisas.

A temperatura e umidade ao longo do ano têm grande influência na definição da raça a ser usada, do desempenho animal esperado e das instalações a serem definidas. As opções forrageiras, estratégias agronômicas e a viabilidade de uso de irrigação também serão influenciadas pela temperatura e umidade.

O regime pluviométrico também deve ser bem estudado para dar base à montagem das estratégias agronômicas e de manejo animal.

5. Mercado

Faça uma análise de mercado dos produtos que serão vendidos pelo sistema. Se o sistema vai vender leite “in natura”, procure avaliar o mercado regional. Quem são os compradores, qual tem sido sua política, como o mercado regional se comporta ao longo do ano e como se compara com o de outras regiões do país.

Faça também uma análise do mercado nacional e mundial, tentando vislumbrar as tendências futuras.

Avalie também a possibilidade de verticalização do sistema. Para isso, pondere quais são os centros potencialmente consumidores, a que distância se situam e que perfil de produto poderia atendê-los.

Pondere também se o empresário tem perfil para assumir mais esse desafio e se o dimensionamento do sistema está compatível com o tipo de verticalização.

Analise o mercado de animais. A comercialização de animais pode ser importante para o sistema. Entenda como é o perfil do mercado de animais da região e avalie a possibilidade de atuar em outros mercados.

Associe isso à capacidade do empresário de fazer um bom marketing e boa condução das vendas. Avalie também, se for o caso, o mercado para compra de animais para implantação do projeto.

Faça um estudo no mercado dos produtos a serem comprados pelo sistema. Veja as opções regionais de subprodutos, analise a distância e a disponibilidade dos produtos que serão usados na alimentação e veja o mercado de corretivos e fertilizantes. Algumas regiões ganham competitividade por estarem situadas estrategicamente próximo ao mercado de insumos.

6. As pessoas

É muito importante que se faça uma análise do perfil das pessoas envolvidas no processo. Procure se aproximar das pessoas que trabalham nos diversos níveis da empresa.

Uma análise dessas pessoas vai apontar fatores importantes na definição do desafio de implementar o projeto e pode direcionar definições do sistema de produção a ser implementado. Alguns fatores devem ser observados:

• As pessoas estão satisfeitas e têm uma relação positiva com a empresa?

A resposta a essa pergunta vai sinalizar a capacidade dos gestores de motivar a equipe e envolvê-los nos desafios da empresa. A implementação de sistemas mais complexos vai exigir esse tipo de habilidade.

• As pessoas têm influência dos aspectos econômicos em suas decisões?

É comum a existências de empresas que por estarem ao longo dos anos trabalhando sem um planejamento adequado têm equipes que trabalham muitas vezes motivadas e satisfeitas mas sem qualquer relação com a eficiência econômica da atividade.

Nesse quadro, as decisões são geralmente voltadas para alta eficiência produtiva, mas desvinculadas de eficiência econômica. A alteração desse quadro vai demandar medidas firmes e por isso é importante que ele seja identificado.

• As pessoas têm qualidade de vida?

Faça uma avaliação da qualidade de vida das pessoas. Avalie a qualidade das casas, do transporte, veja se as folgas, horários e férias são respeitados. Ao se intensificar um processo é fundamental que as pessoas tenham condições de vida adequadas para que possam evoluir com o treinamento.

• Identifique as pessoas receptivas e as resistentes

Vão existir pessoas altamente receptivas e satisfeitas com o processo de mudança e outras que muitas vezes por se sentirem ameaçadas tornam-se resistentes. Procure conhecê-los melhor.

Incentive aquele que é receptivo e avalie o resistente. Muitas vezes uma condução habilidosa transforma o adversário em forte aliado. Tome cuidado para não tirar conclusões apressadas, procure conhecer bem as pessoas.

• Qual o nível cultural das pessoas envolvidas?

Procure saber sobre a escolaridade e a experiência das pessoas que estarão envolvidas. A complexidade do sistema proposto ou a velocidade de implantação poderão ser influenciadas por esses fatores.

• Qual a abertura para que se faça alguma alteração na equipe?

O empresário já tem confiança suficiente em seu trabalho para permitir que você proponha alguma mudança na equipe? Isso pode ser útil para que pessoas de difícil recuperação sejam substituídas.

Quando a implantação de um projeto envolve mudança de postura na equipe a substituição de algumas pessoas é quase inevitável. A inserção na equipe de pessoas de sua confiança e que já conheçam sua metodologia de trabalho pode ser um grande facilitador.

É importante que essa análise dessa hipótese seja feita na fase de diagnóstico para que se proponha um cronograma compatível com a velocidade de formação da equipe.

7. O rebanho

Determine a composição do rebanho atual. Divida os animais por categoria.

Faça uma avaliação individual dos animais. Defina uma metodologia para tal. Uma sugestão pode ser classificar por grau de sangue e também classificar a qualidade do animal. Exemplo:

• Animal perfeito, altamente desejável para o sistema.
• Animal com algum pequeno defeito, mas desejável para o sistema.
• Animal com defeito, mas aceitável para o sistema.
• Animal com defeito que o impede de permanecer no sistema, mas pode ser vendido sem ser para corte.
• Animal de corte.
• Faça uma avaliação da condição sanitária do rebanho. Verifique a condução anterior da sanidade, se os dados não forem absolutamente confiáveis refaça os exames. Problemas como tuberculose, brucelose, mastite e problemas de casco devem ser identificados antes mesmo de começar o trabalho. Evite detectar tarde demais algo capaz de mudar o contexto.
• Faça um bom levantamento dos índices zootécnicos atuais. Isso vai permitir a boa definição do quadro anterior ao projeto e uma visão do desafio a ser assumido.

8. Documente a realidade anterior

Não se esqueça de fazer uma boa caracterização da realidade anterior. Tire fotos, registre os índices zootécnicos e econômicos anteriores. Preocupe-se em fazer um bom arquivo do antes.

Como em qualquer processo de venda é muito importante que se tenha boas ferramentas.

A memória das pessoas é curta e quando se acostumam a uma nova realidade podem se esquecer da realidade anterior. 

Para uma adequada valorização dos resultados obtidos, prepare uma apresentação com o antes e o depois.

Isso pode ser fundamental para a motivação da equipe para novos desafios, pode ser ferramenta de venda de outros projetos ou pode ser usado para evidenciar o custo/benefício do recurso investido no projeto.

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